המונח מנהיגות מתנדבת מתייחס למתנדבים אשר שותפים באופן קבוע ושיטתי בקבלת החלטות אסטרטגיות, בהובלת הרשת/הקהילה וברתימה של חבריה, החל משלב התכנון ועד שלב הביצוע של כל פעילות או עשייה במסגרתה. הנחת העבודה היא שעל מנת להצליח בתפקידו/ה, על מנהל/ת הרשת/הקהילה להצליח לייצר קבוצת מתנדבים פעילה, מחוברת ומגויסת, הפועלת בשיתוף מלא עימו/ה, וביחד מובילים את הרשת/הקהילה.
המנהיגות המתנדבת בארגוני החברה האזרחית היא בעיקר חברי הועד המנהל של העמותה (מידע נרחב בנושא במדריך למנהיגות מתנדבת של ארגון שיתופים), בקהילות/רשתות בוגרים הכוונה לועד בוגרים + ו/או לועדות משימה +.
למנהיגות מתנדבת בקהילת/רשת בוגרים יש מאפיינים ייחודיים הנובעים מהמעבר מסטטוס "משתתפים" לסטטוס "שותפים". מעבר זה לא טריוויאלי לאף אחד מהצדדים, ודורש תשומת לב והתכווננות של כולם. כשזה עובד, המנהיגות המתנדבת סוחפת אחריה את הבוגרים/ות, שמרגישים שהם מונהגים על ידי מישהו שמבין אותם, ומכיר מקרוב את הצרכים שלהם, את החלומות וגם את האתגרים. בפרק זה נתייחס לכל ההיבטים בפיתוח מנהיגות מתנדבת ובמיקסום השפעתה על הקהילה/הרשת.
כל ארגון חברתי שואף להגדיל את מעגלי השפעתו ולהרחיב את האימפקט שלו בתחום בו הוא מבקש לחולל את השינוי החברתי. על פי רוב, בשלב ארגון-האם ישנה פעילות אינטנסיבית וממוקדת מול משתתפי התוכניות של הארגון, מתוך הנחה ואמונה שהם יפיצו את הבשורה הלאה. למעט בארגונים אקטיביסטיים במהותם, ובמיוחד בארגונים נותני שירות, השלב בו הארגון מצפה ממשתתפיו להפוך לשותפים לדרך הוא בשלב רשת/קהילת הבוגרים, אחרי שהם רכשו את הכלים, הידע, המיומנויות וההון החברתי הדרוש להם. הדבר נכון בעיקר בארגונים שפועלים עם אוכלוסיות מוחלשות.
על מנת להגדיל את האימפקט לא מספיק להעביר את המשתתפים תהליך במסגרת התוכניות, אלא יש צורך לפעול באופן אקטיבי על מנת להפוך אותם לשותפים למשימה הגדולה של הארגון. למעשה, הזרעים להצלחת הפעלת ועד בוגרים אפקטיבי טמונים עוד בשלב השתתפותם בתוכנית. לא ניתן לצפות שמשתתפי התוכנית יהפכו למנהיגות מתנדבת מבלי שהושקעו בכך אנרגיות מתחילת דרכם בארגון האם.
ניהול מתנדבים זה דבר מורכב וניהול על ידי מתנדבים מורכב אף יותר. לכן, על מנת למקסם את פעילות ועד הבוגרים חשוב להיזהר ממוקשים:
חשוב שחברי הועד ירגישו שהם מועילים ושלזמן שהם משקיעים בהתנדבות יש ערך. כך למשל, חשוב לוודא שהחלטותיו של ועד הבוגרים מיושמות בפועל. ועד שירגיש שהוא מדבר באויר ולא מצליח להשפיע יחוש תסכול ויתפוגג.
תיאום ציפיות הדדי בין חברי הועד לצוות הכרחי וחשוב.
ועד גדול מידיי מקשה לחתוך ולהתקדם.
חשוב להקפיד שהיחס לועד הבוגרים יהיה כאל ועד מנהל. בשיא הרצינות והכבוד, עם תכנון מראש, מתווה לכל פגישה, יעדים ומשימות ברורות. באופן הזה, סביר שחברי הועד ירגישו מחוברים יותר, מועילים יותר ואתם תוכלו להפיק מהתנדבותם את המירב.
בעיקרון – גם וגם, במינונים שתלויים בארגון האם ובתפיסה של חברי הועד. השאיפה היא שועד הבוגרים ייקח חלק משמעותי בקביעת האסטרטגיה של הקהילה/הרשת, כלומר יהווה צוות היגוי. במקביל, הרצון הוא שהועד יהיה שותף להוצאת הרעיונות מהכוח אל הפועל, כלומר יהווה צוות פעולה. חשוב לוודא שחברי הועד מכילים גם אנשים יזמיים באופיים, כאלו שיכולים לחלום ביחד עם הצוות, וגם אנשי ביצוע שיכולים להגשים את החלומות.
כאמור, המעבר המורכב ביותר בין התוכניות בארגון האם לבין רשת/קהילת הבוגרים קשור למתח שבין שותפים ללקוחות. בשלב ההשתתפות בתוכניות היחס הוא כאל לקוחות. צוות הארגון מתווה את הדרך, וחושב למעשה מה המשתתפים צריכים כדי לעבור את השינוי שהארגון מבקש לקדם. בשלב הקהילה/הרשת המטרה היא להפוך את הלקוחות לשותפים. המעבר הזה הוא לא פשוט גם לצוות וגם לבוגרים, אך הוא זה שמאפשר את קפיצת המדרגה. ככל שמנהל הרשת/הקהילה משכיל וגם מצליח לערב את הועד בכל העשייה, כך החיבור לשטח טוב ומדויק יותר. הרווח מאוד ברור. ומה המחיר? לפעמים קל לנו יותר כאנשי מקצוע לרוץ קדימה עם יוזמה או רעיון ולבצע. השיתוף של חברי הועד עלול לעכב. מדובר במתנדבים שלפעמים קצב התגובה שלהם איטי יותר, ומעבר לכך, הם לא בהכרח אנשי מקצוע. למעשה, מתווסף פה צורך במשאב ניהולי שלא תמיד מצוי עבור מנהל הקהילה. ובכל זאת, אנחנו מאמינים שהרווח גדול מהמחיר, ושלאורך זמן לא ניתן לקיים פעילויות מהותיות ברשת/בקהילה מבלי לשתף את חברי הועד.
בחירת המודל המתאים לנו - ועד בוגרים או ועדות משימה
בחירת המודל המתאים למנהיגות המתנדבת שלנו תלוי בגורמים כמו התרבות הארגונית של ארגון האם, התרבות המקומית בו הוא מתנהל, מידת הבשלות של הרשת/הקהילה, המשאבים של מנהל/ת הרשת/הקהילה ועוד.
קבוצת בוגרים שנבחרת להוביל משימה או תחום, בהתאם לצורך קונקרטי של הארגון. הועדה יכולה להכיל את חברי ועד הבוגרים או את חלקם, ונבחרים אליה חברים שרוצים ויכולים לתרום לאותה משימה. למשל, ועדת אירועים או ועדת אירוע שיא. פעילות הועדות עומדת לעתים בפני עצמה ומהווה תחליף לועד בוגרים. היתרון בגיוס ועדות אד הוק היא שנבחרים למשימה קונקרטית האנשים שהכי מתאימים לה, ושמוצאים בה עניין. מקרה אחר הוא כאשר לצד ועד הבוגרים הקבוע מגייסים ועדות לפי נושאים. במקרה זה, חשוב שפעילותן תהיה מחוברת לפעילות ועד הבוגרים על מנת לייצר המשכיות וחיבור ארוך טווח לרשת/לקהילה. למשל, על ידי השתתפות נציג אחד לפחות מהועד בועדות המשימה.
ועד בוגרים הוא קבוצה מבין בוגרי התוכניות בארגון האם שנבחרת לייצג את הבוגרים ולהתוות את ה-מה וה-איך של הרשת/הקהילה. ועד בוגרים אפקטיבי פועל בצמוד עם מנהל/ת הרשת/הקהילה ומהווה שותף מלא בקבלת ההחלטות האסטרטגיות והיומיומיות הקשורות לבוגרים ולבוגרות. הועד מהווה עוגן חשוב ברשת/קהילה.
חשוב לציין,
ועד בוגרים זה גזלן זמן, אנרגיה ומשאבים רציני לארגון, ובמידה מסוימת, עדיף לא לעשות את זה מאשר לעשות את זה לא טוב. לכן, חשוב מאוד שהארגון ישאל את עצמו גם למה הוא נכנס להרפתקה הזאת ומה הוא רוצה להשיג, וגם האם יש לו את המשאבים הנדרשים. צריך להבין שמדובר בתהליך, שלא תמיד ניתן לזרז ולקצר. מנהל/ת הרשת/הקהילה חייב/ת להיות גמיש/ה ופתוח/ה ללמידה, ועם אורח רוח וסבלנות. כי לפעמים יכול להיווצר הרושם שהעניין לוקח יותר ממה שהוא נותן.
ואם בכל זאת החלטתם שזה נכון לכם, ואתם רוצים לדעת איך – הפרק הזה עבורכם.
ממחקר השטח עולה שיותר ויותר ארגונים בוחרים במודל של ועדות משימה על פני ועד בוגרים.
חלקם טוענים שזה מתאים יותר לתרבות הישראלית, שזה מוריד גינונים וכיבודים מיותרים. אחרים מציינים שמצאו את זה הכי יעיל ואפקטיבי גם לארגון וגם לבוגרים שלוקחים חלק.
צוות מצומצם וקבוע או צוות רחב שתמיד יהיה מישהו זמין?
האם בוגרי כל המחזורים או רק הותיקים?
אין מתכון אחד שמתאים לכולם, תלוי בארגון ובתרבות המקובלת, ביחסים בין הצוות לבוגרים ובין הבוגרים לבין עצמם ובמגוון גורמים נוספים. מה שבטוח, חשוב לתת את הדעת לשאלות הללו ולבחון את היתרונות והחסרונות. ולזכור, שמדובר בתהליך שכולל ניסוי וטעיה, וזה בסדר.
כדאי לוודא שחברי הועד מהווים עוגנים חברתיים עבור הרשת/הקהילה, שהם אנשים שיודעים להניע תהליכים ולהניע אחרים לפעולה. שהם אנשים שגם הוגים וגם מבצעים, אנשים ביקורתיים שאכפת להם וכמובן שהם מחוברים למהות העשייה ולערכי הרשת/הקהילה.
ישנן שתי גישות: גישה אחת אומרת שמפרסמים לכל הבוגרות והבוגרים קול קורא - מסמך שמטרתו להזמין באופן טקסי ורישמי את הבוגרים/ות להצטרף לועד ו/או לועדות, ורואים מי מגיש מועמדות. הרבה פעמים מנהל/ת הרשת/הקהילה חוששים מצעד כזה כי לא יודעים איך לצאת ממצב בו פונים בוגרים/ות שאינם מתאימים לתפקיד. מניסיון, כמעט אף פעם אין "הצפה" של פניות. לפעמים עד כדי שאין פניות בכלל. לא להיבהל. בנוסף, צריך לזכור שגם בעלי תפקידים מתנדבים לגיטימי לבחור. לא כל מי שמציע את עצמו חובה לקבל. חשוב כמובן לעשות את זה ברגישות ובחוכמה, מבלי לפגוע באף בוגר/ת. עצם הפצת הקול הקורא והפורמליזציה יש בה אמירה חשובה. לצידה, וברמה הפרקטית, הכי יעיל זה לפנות בפניה ממוקדת למי שמרגישים שיכול להתאים לתפקיד. דרכו/ה אפשר בד"כ להגיע לבוגרים/ות רלוונטיים נוספים. חשוב לשים לב – שלא בוחרים לועד אנשים "מאותו סוג" אלא משתדלים לגוון את הועד כך שייצג באופן מירבי את הרשת/הקהילה מבחינה מגדרית, גילאית, ושאר פילוחים הרלוונטיים לכל רשת/קהילה.
בהקמת ועד בוגרים צריך לקחת בחשבון כל מיני סוגי שיקולים:
מה מטרת ועד הבוגרים? מה אנחנו רוצים להשיג בכינונו? האם אנחנו מחפשים טיפוסים יזמיים וחולמים? האם מנהלים וביצועיסטים? באיזה תמהיל?
מה גודלו הרצוי של הועד? האם קבוצה גדולה שתאפשר מגוון קולות מייצגים וגם תאפשר באחוזי נוכחות נמוכים עדיין ייצוג הולם, או לחלופין קבוצה קטנה ומאוד מחויבת.
מהי המידה בה חברי הועד מייצגים את חברי הקהילה/הרשת בכל מיני מובנים – חלוקה למחזורים, חלוקה מגדרית, מגזרית, גילאית וכו'.
השלב הראשון בהקמת ועד בוגרים הוא כמובן בסוויץ' המחשבתי, בהבנה שחשוב לנו שהבוגרים יהיו חלק בלתי נפרד מהתכנון ומהביצוע, מהאסטרטגיה ומהפרקטיקה של כל מה שקורה ברשת/בקהילה.
על מנת לייצר תחושה יוקרתית ולמען הסדר הטוב, מומלץ לנסח קול קורא להשתתפות בועד הבוגרים ניתן ומומלץ לצד הקול הקורא לבקש מהבוגרים לכתוב מכתב או למלא טופס שעיקרו הסבר מדוע הוא/היא מגישים מועמדות לועד. צריך לקחת בחשבון שההיענות לקול הקורא בד"כ מצומצמת, במיוחד בתחילת הדרך. לא רק לארגון, גם לבוגרים לוקח זמן לשנות גישה ממשתתפים לשותפים. לכן, ההמלצה שלנו היא לצד פרסום הקול הקורא לפנות באופן ממוקד לבוגרים שאנחנו חושבים שמתאימים לתפקיד.
בועדות משימה התהליך קצר יותר בדרך כלל, וכולל בעיקר הצפת הצורך בועדה לרשת/לקהילה וקריאה להתנדבות, במקביל לגיוס ממוקד של בוגרים/ות.
השלב הבא הוא תיאום של פגישת פתיחה חגיגית לפעילות הועד, שמטרתה הראשונית היא לגבש את מטרותיו. בועדות בדרך כלל נצלול מהר יותר לעשייה שלשמה התכנסה הועדה.
על מנת לבסס ועד בוגרים מגויס, מחובר ופרואקטיבי, חשוב שנגייס במיוחד בתחילת הדרך בוגרים/ות אקטיביסטיים, מלאי מרץ ומוטיבציה, כאלה שמזדהים עם הארגון ומטרותיו אך יכולים לחשוב ביקורתית, ובעיקר, אנשים שיכולים לתרום גם בחשיבה ובתכנון וגם בביצוע.
בחירת יו"ר לועד או מוביל/ה לועדה
כדי שקבוצת אנשים תצליח לפעול ביחד באופן יעיל ואפקטיבי, חשוב שיוגדר מנהל או מנהיג. כך גם בועד בוגרים / ועדות משימה. מדובר על נציג מבין המתנדבים/ות שהוא למעשה איש/אשת הקשר הישיר עם הצוות ועם מנהל/ת הרשת וגם עם הרשת/הקהילה. הבחירה ביו"ר או במוביל/ה יכולה להיות ארוכת טווח או פר תקופה או משימה, אבל חשוב שיהיה מישהו שייקח אחריות כדי שהדברים יצאו מהכוח אל הפועל.
תפקיד יו"ר הועד חשוב ביותר, יש לו משקל בקבלת ההחלטות הזה. כל מה שמצריך שיחה ולא ווטסאפ ודורש מענה מיידי – זו הכתובת. היו"ר גם מהווה את הפונקציה שמנהלת את הישיבות (ולא מנהל/ת הרשת/הקהילה).
חשוב לציין שיש משהו מאוד מצמיח בתפקיד יו"ר הועד מעבר לתרומה המשמעותית לרשת/קהילה במובן של צבירת ידע, ניסיון ומיומנויות הובלה והשפעה.
טיפ חשוב – מומלץ לשלב את יו"ר ועד הבוגרים בועד המנהל של ארגון האם. זה לא תהליך טריוויאלי אבל בהחלט יכול להקפיץ את מעמדו של ועד הבוגרים ואת יכולת השפעתו.
תיאום ציפיות ושגרות עבודה
אחרי שהבנו למה, מה ו-מי - הגיע הזמן לברר איך. איך נכון להפעיל את הועד / הועדות כך שעשייתם תביא לתוצאות מיטביות ולהשגת המטרות. מכיוון שאנחנו מדברים על תהליך מתמשך של עשייה משותפת הדבר הראשון וההכרחי הוא תיאום ציפיות הדדי. חשוב שחברי הועד / הועדה יבינו מה מצופה מהם וגם יגידו מה הם מצפים ממנהל/ת הרשת/הקהילה, משאר החברים ומהארגון. מעבר לציפיות, חשוב לייצר שגרות עבודה. אמנם מדובר בקבוצת מתנדבים/ות ועדיין (ואולי אף יותר) חשוב לייצר הרגלי עבודה קבועים וריטואלים. לבסוף, חשוב להבין מהי התדירות הרצויה לתקשורת בין חברי/ות הועד/ה ומהו אופן התקשורת הרצוי. האם מקיימים מפגשים פיסיים קבועים? מפגשים מקוונים? שיחות? התכתבות? קבוצת ווטסאפ? כל השאלות הללו יכולות להשפיע באופן מובהק על היכולת לתפקד ולהגיע להישגים.
ניהול ועד בוגרים הוא אפיק ייחודי בתחום ניהול מתנדבים. ישנן תורות רבות לניהול מתנדבים, עליהן ניתן למצוא מידע במועצה הישראלית להתנדבות. על מנת לנהל ביעילות את ועד הבוגרים מומלץ למנות יו"ר לועד. זה נשמע "למתקדמים" אבל יש לזה חשיבות גדולה. ניהול ישיבות הועד נעשות על-ידי היו"ר. יחד עם זאת, חשוב מאוד – מנהל/ת הקהילה/הרשת חייבים להיות מעורבים ומעורים בנעשה בכל פרט ופרט. הם שיושבים עם היו"ר כדי להכין את הפגישות, ועליהם מוטלת ה"עבודה השחורה". עבודה זו נעשית מאחורי הקלעים, כיוון שהרצון והשאיפה הם שהועד ינכס את ההחלטות לעצמו, וכך גם את ניהול הישיבות.
נקודה נוספת וחשובה מאוד היא שצריך לדאוג שלא לשחוק את חברי הועד. לכן, בכל אירוע יצטרף חבר ועד, אך בפעילויות גדולות מומלץ להקים ועדות נקודתיות או לצרף בוגרים בודדים שיקחו חלק. ככל שהכל יישאר בידי חברי הועד המתנדבים, השחיקה תיגבר.
והכי חשוב, כדי לנהל את הועד בצורה מיטבית חשוב להתייחס אליו בשיא הרצינות, לא פחות מאשר לועד מנהל. להתכונן היטב לישיבות, לוודא שמהישיבות יוצאות פעולות אופרטיביות ולא רק דיבורים, ובאופן כללי, לתת להם להרגיש משמעותיים.
כמו בכל חבורת אנשים שמתקבצת לטובת משימה, חשוב לכונן מנגנוני קבלת החלטות מוסכמים. האם החלטות מתקבלות על ידי רוב? האם הועד מייצג את הקולות ברשת/בקהילה ולכן במצבי אי הסכמה צריך לפנות לכלל חברי הרשת/הקהילה? האם יש מקום למנהל/ת הקהילה לחתוך? מתי ובאילו עניינים?
ברגע ששאלות מהסוג הזה יובהרו מראש, מצבי אי ההסכמה בועד ייפתרו בקלות. מה שחשוב זה לא להישאר בתקיעות, ולא לאפשר לפוליטיקות ולמטענים אישיים להיכנס באמצע.
כדי שפעילות ועד הבוגרים / ועדות המשימה תהיה יעילה ואפקטיבית, חשוב להגדיר באופן מאוד ברור מה הציפיות מהועד. מחויבות בסיסית מצומצמת וברורה – להגיע לישיבות. לא צריך לשחוק את חברי הועד, העיקר שהם צריכים לעשות זה להפעיל אחרים ולא לעשות בעצמם.
כמו כן, חשוב להגדיר למי פונים, איך, מתי ובאיזה עניין.
בדרך-כלל נהוג שמפגשים פיסיים של הועד יתקיימו אחת לרבעון, בימינו אנחנו מבינים שחלק מהמפגשים יכול להתקיים בזום. זה פחות מייצר חיבורים בינאשיים קרובים, אבל לפעמים זה יכול להיות יעיל ולחסוך שעות נסיעה. לכל פגישה מומלץ שתהיה אג'נדה ברורה, שתצא לחברי הועד עוד לפני הפגישה. בין הפגישות ברוב הארגונים קבוצת ווטסאפ של חברי הועד, המיועדת להיוועצויות שוטפות ולנושאים נקודתיים.
חברי ועד מנהל בכירים מאוד זה יתרון וחסרון, כמובן תלוי איך מפעילים אותם. מצד אחד, ככל שמוטת ההשפעה של חברי הועד רחבה יותר, כך קל יותר לקדם את מטרות הרשת/הקהילה. פעמים רבות זה מתחבר גם עם יכולת להביא תקציבים ואז בכלל היתרון כפול. מצד שני, ככל שהם בכירים יותר סיכוי שהם עסוקים יותר ופנויים פחות. אז אמנם משפט סיני עתיק גורס שאם אתה רוצה שמשהו ייעשה תפנה לאדם עסוק, ועדיין, לפעמים דווקא חברי ועד צעירים ונמרצים יותר קל להחזיק מחויבים ואקטיביים. כך או כך, חשוב שהועד ייצג את הרשת/הקהילה ויצמח מתוכה, ויהיה ככל הניתן הטרוגני.
תוכנית עבודה לועד בוגרים ו/או לועדות משימה
בין אם מדובר בתוכנית שנתית לועד הבוגרים ובין אם תוכנית ממוקדת מטרה של ועדת משימה, תכנון, חלוקת משימות ותפקידים וקביעת לו"ז לביצוע חשובים להשגת היעדים. בכלל, מבחינת הרגלי העבודה ורף המקצועיות מומלץ להתייחס לועד הבוגרים ו/או לועדות המשימה כפי שאנו מתייחסים לבעלי תפקידים שאינם מתנדבים/ות.
התמודדות עם אתגרים בפעילות הועד ו/או הועדות
עבודה עם מנהיגות מתנדבת, חשובה ומשמעותית ככל שתהיה, היא עבודה מאתגרת. החל מאתגרים "סטנדרטיים" בניהול מתנדבים, דרך דילמות שקשורות בבשלות הקהילה, בדפוסי ההתנהגות של הבוגרים ובמעמדם, ולפעמים אף בניגודי אינטרסים או גישות שונות בין הבוגרים/ות לבין עצמם, או בינם לבין הארגון. ההתמודדות עם האתגרים דורשת גמישות מחשבתית, הקשבה וחשיבה רפלקטיבית.
לכאורה, ברמה התיאורטית, כדאי להתחיל את ועד הבוגרים או את ועדות המשימה מיד עם כינונה של הרשת/הקהילה. אבל זה לא כזה פשוט. יש איזה תהליך הבשלה שלפעמים נדרש עד שזה מצליח באמת לתפוס. כאמור, המעבר ממשתתפים, לקוחות, לשותפים מלאים הוא לא בזבנג וגמרנו. התשובה בפועל צריכה כנראה להיות בהתאם לנסיבות של הרשת/הקהילה ושל ארגון האם. מה שבטוח, חשוב להניח את התשתית ואת התפיסה שברשת/בקהילה אתם הבוגרים שותפים ומשפיעים. לכל עניין הועד חשוב לבוא עם אורח רוח ולהבין שזה לא קורה ביום אחד. לוקח זמן לקבוצה להתגבש, להבין את מטרותיה, להבין איך נכון ויעיל לפעול, ותוך כדי תנועה יש שינויים והתאמות שנדרשים. צריך להבין שלהקים ולתחזק ועד בוגרים פעיל ואפקטיבי זו עבודה, ודורש מצד מנהל/ת הרשת/הקהילה לא מעט משאבים. זה לא תמיד "משתלם" פר פעילות אבל זה נכון תפיסתית.
הדבר החשוב ביותר על מנת להצליח לשמר ועד בוגרים/ות הוא לייצר תחושה של ערך משמעותי בהתנדבותם. ככל שהיחס כלפיהם יהיה רציני יותר, ממש כמו יחס לועד מנהל, כך סיכוי טוב יותר שהם יתמידו. ככל שהם יהיו שותפים מלאים יותר לא רק להחלטות טקטיות אלא גם להחלטות אסטרטגיות, ככל שהם ירגישו שתרומתם משמעותית, שהם לא רק מדברים אלא גם עושים ורואים תוצאות – כך הסיכוי לשמר אותם גדל. בנוסף, חשוב להתייחס במלוא הרצינות לזמן של הבוגרים, כי זמן תמיד הוא כמעט תמיד מצרך יקר. מה שעוד נכון תמיד זה שכיבוד טעים מייצר אוירה טובה, ואוירה טובה ונעימה מייצרת שיתופי פעולה טובים יותר.
כמו בכל מערכת יחסים, גם זו שבין מנהל/ת הרשת/הקהילה וגורמים נוספים בארגון לבין ועד הבוגרים, דורשת עבודה ותחזוק, הקשבה והדדיות. מנהל/ת רשת/קהילה שלא תשכיל לייצר שותפות מיטיבה עם הועד, תתקשה למלא את תפקידה בצורה מיטבית. ככל שמנהל/ת הרשת/קהילה תנהג בצורה יותר שיתופית, פתוחה, בטוחה ובוטחת, כך גדלים הסיכויים שחברי ועד הבוגרים ירכשו לה/לו כבוד. ואם בכל זאת נוצר קונפליקט, תקשורת טובה תוכל לסייע לשני הצדדים למצוא פתרון.
שיתוף הרשת/הקהילה בעשייה של הועד או הועדות
כבר אמרנו שמעבר למענה לאתגרים ולקידום פרויקטים קונקרטיים, יש לועד ולועדות מטרה מעצם היותם מנהיגות מתנדבת. במובן הזה, לשיתוף הרשת/הקהילה חשיבות מכרעת. חשוב שתהיה נוכחות לעשייה של הועד/ות, גם כדי לשקף את העשייה ולפרגן לעושים/ות, וגם כדי לבסס את המסר שהרשת/קהילה "שייכת" לחבריה ומנוהלת על ידם, שהם לא רק משתתפים בה אלא מובילים אותה.
מידת ההשפעה של הועד על הרשת/הקהילה משתנה מארגון לארגון, ותלויה בעיקר באופי הועד ובקשר שלו לארגון האם. מעטים הארגונים שמצליחים לכונן ועד בוגרים אפקטיבי ויציב שהשפעתו רחבה. עם זאת, ניתן לראות שארגונים שלא מתייאשים, מתקדמים כל הזמן בנושא הזה, וכעבור מספר שנים הבוגרים הופכים מעורבים ומשמעותיים יותר.
שאלה מצוינת. נתחיל בעובדה שלא תמיד חברי הקהילה בכלל מודעים לחברי הועד, או לעצם קיומו. חשוב שאנשים שמיוצגים על ידי מישהו יהיו ערים לכך, ולכן ההמלצה שלנו היא לייצר מנגנונים שמציגים את חברי הועד לחברי הרשת/הקהילה. למשל: פינת היכרויות בכתב בווטסאפ או בניוזלטר של הרשת/הקהילה, הצגת חברי הועד במפגש פיסי, העלאת מודעות אחרי כל ישיבת ועד בוגרים על ידי תמונות וסיכום, תזכורת על חברי הועד בהפצת הקול הקורא ועוד. ככל שחברי הקהילה יכירו את חברי הועד ויבינו את תרומתם לנעשה, כך מעמד הועד יעלה. כמובן, האחריות לכך היא לא רק של מנהל הקהילה/הרשת אלא גם של חברי הועד בעצמם.
ועד בוגרים/ות הוא התנדבותי, ויש לכך ערך בפני עצמו. התגמול המרכזי של חברי הועד, מעבר ליכולתם להשפיע ולעצב את התהליכים ברשת/בקהילה, הוא בצבירת ניסיון מקצועי ומנהיגותי. מעבר לכך, ניתן ורצוי לתגמל אותם בפינוקים במסגרת המפגשים - מכיבוד מפנק ועד סדנת העשרה או מפגש פאן אחת לשנה. רעיון נוסף הוא תעודות הוקרה או שי סמלי לחברי הועד.
כשעובדים עם מנהיגות מתנדבת חשוב לעשות את זה נורא מכובד, עם הוקרה, להתייחס כאל ישיבת ההנהלה הבכירה. יש פרוטוקול לישיבה, להתייחס ברצינות גם לזמן וגם למחשבות ולרעיונות של חברי הועד, לתת משמעות ומשקל למה שהם אומרים, זה מייצר אמון.
יש ארגונים שמגדילים לעשות ומצרפים את יו"ר ועד הבוגרים לועד המנהל, ובכך מחזקים את יכולת ההשפעה שלו ואת המשקל שלו בתהליכי קבלת ההחלטות בארגון.
לפי התפישה של עמיתי ברונפמן, "אין דרך להפעיל קהילה חוץ מלתת מקום להנהגה מתנדבת. בארה"ב הועד התבטל, ויתרו על כאב הראש שזה מייצר. בישראל זה מודל מאוד משגשג בו הדרג המקצועי משרת את הדרג המתנדב. חברי הועד לומדים להיות מנהיגים מתנדבים וזה ערך בפני עצמו."
לעמיתי ברונפמן ועד פעיל ואקטיבי, שהיחס אליו הוא כאל גוף הכרחי ומרכזי בכל הקשר של הרשת. לפגישות הועד תמיד יש אג'נדה שמתפרסמת, תמיד עם כיבוד, נוכחות מלאה של חברי הועד, הישיבות נלקחות ברצינות על ידי מנהלת הקהילה כמו ועד מנהל רק בלי סמכות חוקית. פגישות הועד זה אירוע בוגרים מאוד משמעותי, וזה היחס אליו.
חברי הועד נבחרים לאחר שהם מגישים מועמדות לקול קורא ומוסיפים מכתב שמסביר את הרצון שלהם לקחת חלק בועד. על פי רוב ישנה במקביל פנייה אישית למתאימים ואם הם נענים, עליהם להגיש מועמדות בצורה מסודרת. הדרישות מהם ברורות מאוד, וכוללות בעיקר את הנוכחות בכל מפגשי הועדה. לא מתקיימת ועדה שבה נעדר יותר מחבר/ה אחת.
לועד נבחר/ת יו"ר/ית והקשר איתה משמעותי מאוד. בכל נושא שקשור לרשת היא הכתובת הראשונה, במיוחד במצבים שדורשים מענה מיידי ולא מאפשרים דיון בועד או ברשת. היא נתפשת כמייצגת את חברי הרשת, וניתן בה אמון משני הצדדים.
דוגמא להצלחה של מיזם בהובלת ועד הבוגרים של עמיתי ברונפמן:
ניהול קרן היזמות של הבוגרים – בוגרים ישראלים ואמריקאים תורמים כסף ומחלקים כסף לטובת מיזמים של חברי/ות הרשת. יש שני יו"רים מתוך הועד שהם תת ועדה קבועה. ההחלטות יתקבלו על ידם, תמיד הפניה לקהילה היא מהם ודרכם. אם הקרן לא מתפקדת זה אחריותם, כל מה שקורה זה הם. היו"רים כבר 3-4 שנים, אין תחלופה גדולה.
למה ועדות משימה עובדות לנו יותר טוב ומה תפקידו של היו"ר
קרן וקסנר: למה ועדות משימה עובדות לנו יותר טוב ומה תפקידו של היו"ר
×
בעבר היתה לנו עמותת בוגרים שהוקמה על ידי הבוגרים, ועל כן היה לה ועד מנהל בהתאם לדרישות החוק. לימים, הבוגרים הבינו שאין הכרח בניהול עמותה נפרדת עבור הבוגרים, ולכן העמותה נסגרה.
אשר לנציגות הבוגרים- יש שני מנגנונים שעובדים לנו מצוין:
בחרנו יו"ר לקהילת בוגרי תכנית העמיתים, ולמעלה משש שנים היה לנו יו"ר נפלא ומחויב שתרם המון לרשת, העבודה בינו לבין הצוות היתה מצוינת והוא היה דמות מאוד אהובה על כולם. לימים, הוא החל לכהן בתפקיד בעל אופי פוליטי, ועל כן העדיף לסיים את כהונתו כנציג הבוגרים. נפרדנו בהרבה הערכה.
בשלב הזה הבנו שיש לנו למעשה שתי קהילות בוגרים- קהילת בוגרי תכנית העמיתים (מי שהשתתפו בתכנית הארוכה) ורשת המנהיגות הבכירה (שהשתתפו בתכנית הקצרה להשתלמות מנהלים). החלטנו לבחור יו"רית לכל אחת מהקהילות, כדי להבטיח יצוג לשתיהן. חשוב לציין שהבחירה נעשתה בפנייה ישירה על ידינו, והן נתנו את הסכמתן. הקריטריון המרכזי היה שהן עוגנים חברתיים משמעותיים בשתי הקהילות, מוכרות, פעילות, אהודות ויודעות להזיז דברים.
אנחנו מסתכלים על היו"ריות בתור נציגות קהילות הבוגרים והרשת, הן שותפות שלנו, מתייעצים איתן, נמצאים איתן בקשרי עבודה כדי לעשות דברים ביחד.
המנגנון השני שפועל בהצלחה הוא ועדות משימה. במקרה שלנו מדובר בעיקר בצוותים המובילים של הפורומים שלנו. נכון להיום פועלים שמונה פורומים- נשים, תכנון אסטרטגי, חדשנות, מערכת הבריאות, הון אנושי, צפון, דרום, רווחה וחברה, וישנם נוספים בהתהוות כמו פורום עמיות יהודית ועוד. לכל פורום כזה יש צוות מוביל המתכנן פעילות קדימה לאורך השנה. החברים בצוותים הללו מהווים צוותי משימה, תכנון וביצוע של פעילות משותפת לבוגרים במסגרת כל אחד מהפורומים. לצידם פועלים גם ועדי הכנסים. לכל קהילה כנס שנתי שמתוכנן ומבוצע בשיתוף עם ועד מקרב בוגרי התכנית. מצאנו שהמסגרות הללו יעילות עבורנו הרבה יותר מאשר מינוי ועד בוגרים רשמי, שנותן אולי כבוד לחברים בו, אבל לא מייצר פעולה בעולם.
במקום מועצת בוגרים, יצרנו מנגנון של גופים שמתכנסים לפעולה משותפת קונקרטית ונקודתית לפי תחומי הענין השונים של הבוגרים והמודל הזה עובד לנו מצוין.
מקדמת את רשת הבוגרים של התנועה ולהבין שאנחנו נשארים בגבולות הגזרה של התנועה
נותנת מענה לאינדיבידואלים ולקבוצות בתוך הרשת
הועדה מחולקת ל-4 תפקידים:
יו"ר ועדת ההיגוי
תפקיד שנבחר על ידי ועדת ההיגוי הקודמת, נבחר לשנתיים. אחראי על ועדת ההיגוי, על פעולות הרשת והחיבור לצוותים של התנועה ביומיום. התפקיד שלי להיות מעודכנת במה שקורה בתנועה ולשמור על האנשים מחוברים.
חשוב שממלא/ת התפקיד יהיו אנשים עם רצון לעשות, לפעול, לשפר ולהרים רעיונות שלהם ושל אחרים. לפעמים את התפקיד ממלאים מי שהיו בעבר ראשי צוותים ולכן היכרותם עם התנועה מעמיקה.
מובילי קהילת רשת – אחראים על הסמינרים של חברי הרשת, ליצוק תוכן לקהילות המקומיות, אירועים מתגלגלים – בהתאם לגאנט המוגדר ובהתאם לאירועים אד הוק
רכז נתונים – יצירת סקר רשת, למפות את הרשת
רכז שימור ידע (עוד לא קיים) יעבוד בצמוד לרכז נתונים וייצר את מאגר הידע של התנועה
רכזי מעגלי תעסוקה – תפקיד חדש, בהקמה, לאפשר לאנשים מאותו תחום להתייעץ זה עם זה ולעזור לבוגרי התוכנית להשתלב בתחומים שמעניינים אותם. לדוגמה, למצוא מנטורים ומנטיז, יצירת יריד תעסוקה, יצירת פלטפורמה להיוועצות בין חברי הרשת מאותו תחום מקצועי.
לצד ועדת הבוגרים, מתקיימות ועדות משימה שאצלנו נקראות צוותי השפעה.
עד השנה הכשרנו כל פעם מחדש אנשים שהשתלבו בצוותים לפי האזור הגאוגרפי ולא לפי בחירת הנושא. השנה הצוותים יהיו מתוך חברי הרשת, ברמה הארצית, ככה שכל בוחר את התחום שמעניין אותו. אנשים חדשים שיוכשרו אחרי חצי שנה יוכלו לבחור לאיזה צוות להצטרף. שאלה שצפויה לעלות האם יכולים להיות חברי רשת שלא שייכים לשום צוות.
הצוותים עוסקים באחד משישה נושאים שנבחרו בסוף תהליך אסטרטגי שעברה התנועה לפני שנתיים, במטרה להגדיל את השפעתה על שינוי במדיניות: תעסוקה, תקשורת, תחבורה, פיננסים, חינוך ואקלים.
השלב הראשון היה צוותי מחקר שלמדו את הבעיות בכל אחד מהתחומים הללו, ובסוף השנה בחרו בעיה אחת להתמקד בה.
השלב השני הוא כתיבת נייר מדיניות.
השלב השלישי והמכריע – שינוי המדיניות, פעולות אקטיביות
עצם קיום ועד בוגרים אחת לשנה והועדות זה לשמור פעילים באינטנסיביות גבוהה בתנועה. אם נמשיך "להזריק" בוגרים לרשת ולא נייצר נקודות ממשק ופעולה, זה לא יהיה באמת רשת. העניין הוא להשאיר את האנשים פעילים ומחוברים.
